Cette page recense, poste de coût par poste de coût, les études et données publiques utilisées, avec un niveau de fiabilité honnête pour chacune. L'objectif : que vous puissiez défendre chaque chiffre face à un dirigeant ou un DRH exigeant — y compris en assumant ouvertement les points qui restent des estimations raisonnées plutôt que des mesures directes.
CorrecteSource identifiée et chiffre cohérent, mais méthodologie exacte non vérifiée directement (relayée par des tiers).
Convention raisonnéePas une mesure d'étude : une hypothèse de travail assumée comme telle.
FragileSource non vérifiée au-delà d'un nom, ou méthodologie très incertaine — à manier avec prudence face à un interlocuteur pointu.
Les 7 postes calculés
1. Turnover
effectif × taux de départs × rémunération chargée × coefficient de remplacement
Coefficient de remplacement (40 % à 150 % du salaire annuel)Fragile
Attribué à SHRM (Society for Human Resource Management) et à l'APEC. C'est la statistique la plus citée du monde RH — et la moins consensuelle en valeur précise (la fourchette officielle va de 50 % à 200 %, voire 213 % pour un cadre).
Aucune publication SHRM ou APEC n'a pu être consultée directement : le chiffre circule via des blogs agrégateurs (RH, cabinets de recrutement), jamais via shrm.org ou apec.fr. Ni année, ni méthodologie, ni échantillon retrouvés. À présenter comme "l'ordre de grandeur le plus cité de la profession", pas comme une statistique officielle vérifiée.
Part imputable au management (50 % à 75 %)Correcte
Gallup, « State of the American Manager » : environ 1 salarié sur 2 a quitté un emploi pour fuir son manager à un moment de sa carrière ; au moins 75 % des causes de turnover volontaire sont jugées influençables par le management. DDI, « Frontline Leader Project » : 57 % des salariés ont quitté un emploi pour cette raison, 14 % l'ont fait plusieurs fois.
Deux études indépendantes convergent sur une fourchette resserrée, ce qui renforce la confiance — mais les deux ont été consultées via des relais secondaires (blogs RH, communiqués de presse), pas via les rapports Gallup/DDI originaux. Aucune donnée France identifiée sur ce point précis : à présenter comme un consensus international, pas une mesure française.
2. Absentéisme
masse salariale × taux d'absentéisme × coefficient indirect de désorganisation
Coefficient indirect de désorganisation (×1,5 à ×2,5)Convention raisonnée
Reflète le fait qu'une absence coûte plus que le seul salaire du jour non travaillé (désorganisation, remplacement, perte de continuité).
Ce multiplicateur est une convention standard en méthodologie RH, pas une mesure d'une étude nommée. Il n'existe pas de norme unique dans la littérature — à présenter comme une hypothèse de travail transparente, pas comme un chiffre Ayming ou Malakoff Humanis.
3. Désengagement
effectif × part non engagée × rémunération chargée × perte de productivité (10 % à 34 %)
Taux d'engagement France, niveaux 1 à 3 du questionnaire (8 % à 18 %)Correcte
Gallup, « State of the Global Workplace », données France : taux d'engagement compris entre 8 % et 19 % selon l'édition et la formulation retenue (Gallup a changé de méthodologie entre certaines éditions). L'Europe reste la région la moins engagée au monde (12-13 % contre 21-23 % en moyenne mondiale).
Niveaux 4 et 5 du questionnaire (« Plutôt bonne » 25 %, « Très bonne » 32 %)Fragile — point à valider avec vous
Ces deux niveaux hauts du questionnaire dépassent la fourchette réellement observée par Gallup en France (8-19 %).
Extrapolation assumée pour représenter les entreprises où le dirigeant se déclare sincèrement satisfait de la motivation de ses équipes — mais ces deux valeurs (25 % et 32 %) ne sont adossées à aucune étude. C'est le point de méthodologie le plus fragile de tout l'outil, jamais formellement validé depuis sa conception. À trancher avec vous : soit on resserre ces niveaux dans la fourchette Gallup réelle, soit on assume et documente explicitement l'extrapolation.
Perte de productivité associée (10 % à 34 %)Convention raisonnée
La conversion « engagement → productivité » s'appuie sur Gallup mais la fourchette haute (34 %) provient de sources secondaires non nommées précisément dans nos recherches.
4. Conflits managériaux non gérés
managers × % temps consacré aux conflits × coût horaire chargé (+ forfait si conflit RH déclaré)
Temps managérial consacré aux conflits (source « CPP »)Fragile — le poste le moins solide de l'outil
Chiffres utilisés : 2,8 heures/semaine en moyenne consacrées à la gestion de conflits, 20 à 40 % du temps des managers, 85 % des salariés vivent des conflits « à un degré ou un autre ». Attribués à un « CPP Global Human Capital Report ».
Le nom exact de l'étude, son année et sa méthodologie n'ont jamais été retrouvés au-delà de cette attribution générique — nos propres recherches (à l'époque de la construction de l'outil, et de nouveau lors de la préparation de cette page) n'ont abouti qu'à des relais secondaires. La donnée est américaine, sa transposition à la France n'est pas démontrée. Le volet « risque prud'homal français » n'a par ailleurs aucune moyenne nationale publique fiable identifiée. C'est le poste à présenter avec le plus de prudence face à un interlocuteur qui creuserait le sujet.
5. Ruptures de période d'essai
nombre de départs × taux de rupture PE sectoriel × 2 à 4 mois de rémunération chargée
Taux sectoriels — Industrie/BTP (≈12-13 %) et Services/tertiaire (≈20 %)Solide
Source : DARES, « Les fins de période d'essai » (Direction de l'Animation de la Recherche, des Études et des Statistiques — organisme officiel du ministère du Travail).
Taux sectoriels — Santé, Transport, Hôtellerie, Artisanat, Commerce, « Autre » (7 secteurs sur 9)Fragile — à corriger
Le questionnaire attribue un taux distinct à chacun des 9 secteurs proposés (ex. hôtellerie 22 %, transport 15 %).
Seuls les 2 secteurs ci-dessus ont une valeur DARES directement tracée. Les 7 autres ont été estimés par extrapolation lors de la construction de l'outil, sans source individuelle — le texte affiché dans l'outil ("source DARES") a été corrigé pour ne plus l'affirmer pour tous les secteurs, mais les valeurs elles-mêmes restent des estimations à ce stade. À fiabiliser si ce niveau de détail sectoriel est mis en avant auprès d'un prospect pointilleux.
Surcoût retenu : 2 à 4 mois de rémunération chargéeConvention raisonnée
Ne compte que le delta marginal par rapport au poste Turnover (un recrutement raté repart de zéro, contrairement à une tenure moyenne). Ce multiplicateur n'est pas issu de la DARES — c'est une estimation propre visant à éviter le double comptage.
6. Non-conformité RH latente
forfait de risque calibré sur votre réponse à jour d'obligations RH
Abondement CPF de 3 000 €/salariéSolide, avec une nuance
Fondé sur l'article L.6315-1 du Code du travail (obligation d'entretien professionnel), applicable aux entreprises de 50 salariés ou plus.
Le déclenchement réel suppose une double condition cumulative : absence d'entretien professionnel ET absence de formation sur la période de référence (8 ans depuis la loi du 24/10/2025). Une seule formation suffit à exonérer l'employeur — le risque réel est donc plus ciblé que "3 000 € dès qu'un entretien est manqué".
Amende DUERP jusqu'à 15 000 €Solide, avec une nuance
Fondé sur les articles L4121-1 et R4121-1 à -4 du Code du travail (document unique d'évaluation des risques professionnels).
15 000 € correspond au plafond en cas de récidive pour une personne morale — l'amende de base est de 7 500 € (personne morale) ou 1 500 € (personne physique, 3 000 € en récidive). Le chiffre affiché est donc le cas le plus sévère, pas le montant standard.
Redressement URSSAF moyen en PME (~15 000 €)Fragile
Chiffre trouvé via un cabinet d'avocats, pas via une statistique officielle URSSAF publiée. À présenter comme un ordre de grandeur de la profession, pas comme une donnée officielle.
7. Reprise de travail (communication peu claire)
effectif × ~12 jours/an de travail à refaire × salaire journalier chargé × part attribuable au management
80 % des salariés touchés chaque moisSolide
Étude Wakefield Research pour Atlassian/Loom, réalisée du 12 au 22 décembre 2025 auprès de 7 000 knowledge workers dans 7 marchés dont la France : 80 % ont perdu du temps le mois précédent sur un travail inutile ou à refaire à cause d'un message mal compris ; les cadres dirigeants (VP et plus) sont environ 3 fois plus touchés que la moyenne.
Volume retenu : 12 jours perdus par anCorrecte
Ce chiffre France spécifique (1 journée/mois) provient de relais secondaires citant une étude Atlassian antérieure, pas de l'étude Wakefield/Atlassian de décembre 2025 elle-même — nous n'avons pas retrouvé sa publication primaire exacte. À traiter comme un ordre de grandeur corroborant, cohérent avec l'étude principale, mais pas comme sa mesure directe.
Part attribuable au management (30 % à 50 %)Convention raisonnée
Estimation propre, non mesurée par l'étude — l'étude documente l'ampleur du phénomène, pas sa répartition par cause.
Effets réels, documentés, mais volontairement non chiffrés
Le coût d'un salarié « toxique » non géré
Mentionné dans le diagnostic uniquement si un conflit RH formel est déclaré — jamais inclus dans le total.
Non chiffré volontairement : le traduire en euros reviendrait soit à recompter le poste Turnover, soit à inventer un coefficient de productivité non sourcé.
L'impact du désengagement sur la satisfaction et la fidélité client
Mentionné dans le rapport comme un effet à garder en tête, sans montant associé.
Premier maillon (engagement → satisfaction client) : correct — Gallup, Q12 Meta-Analysis (183 806 unités d'affaires, 53 secteurs, 90 pays sur 11 éditions). Second maillon (satisfaction/NPS → croissance du chiffre d'affaires) : contesté académiquement — l'analyse de Bain & Company / Fred Reichheld (créateur du NPS) a été critiquée par l'Ehrenberg-Bass Institute pour un biais de causalité inversée, que Reichheld lui-même a partiellement reconnu.
Non chiffré volontairement : la chaîne complète additionne un maillon contesté à un risque de double comptage avec le poste Désengagement, sans règle de partage sourcée entre effet interne et effet externe.
Points encore ouverts, à trancher ensemble
Les niveaux « Plutôt bonne » (25 %) et « Très bonne » (32 %) du questionnaire de motivation dépassent la fourchette Gallup France réellement observée (8-19 %) — jamais formellement validés depuis la conception de l'outil.
Le poste « Conflits managériaux » repose sur une source (« CPP ») jamais vérifiée au-delà de son nom — c'est le poste le plus fragile de l'outil si un interlocuteur creuse.
7 des 9 taux sectoriels de rupture de période d'essai sont des estimations, pas des valeurs DARES individuelles — à fiabiliser si ce niveau de détail est mis en avant.
Le coefficient de remplacement du turnover (40-150 %) et le coefficient indirect d'absentéisme (×1,5 à ×2,5) sont des conventions de la profession RH, pas des mesures d'une étude unique nommée.